Att ta sig an och leda ett krisande projekt i mål

Försök att snabbt skapa en första grov överblick över projektets status.

• Hur ser planen ut?
• Finns tydliga mål?
• Tidsmässigt tvingande deadlines?
• Går det att identifiera ett eller några få hinder som gör att projektet har tappat sin framdrift?

Börja i så fall direkt med att adressera dessa hinder i syfte att förhindra ytterligare förseningar och problem. Detta är förstås extra viktigt om det finns tvingande deadlines som är på väg att missas. Jämför med första hjälpen i en olyckssituation och L-ABC (Livsfarligt läge, Andning, Blödning, Chock/Cirkulationssvikt). Samverka nära med beställare och uppdragsgivare. Men, se till att inte fastna här i en roll som insatschef för akutåtgärder!

Ofta finns det någon eller några kunniga och ansvarskännande nyckelpersoner som gör precis allt de kan, och ofta lite till, för att med sina egna arbetsinsatser få projektet framåt. Identifiera dessa och bedöm risken för att de kan krokna och gå in i väggen.

Kroka arm med dessa personer och etablera en nära och frekvent kommunikation, både om hur de mår, vad de gör och vilka förväntningar på prestationer som är rimliga och hanterbara. Hjälp dem prioritera. Hur kan de avlastas, vad borde andra personer kunna göra? Tappar projektet dessa personer så, förutom det personliga lidandet, ökar svårigheten att få projektet i mål. Återigen, samverka nära med beställare och uppdragsgivare samt med nyckelpersonernas chef.

Prata med så många som möjligt (om möjligt alla) i och kring projektet. Hur ser de på projektets målformulering – är den känd och accepterad? Finns insikt om vad som krävs för att ta sig fram till och uppfylla målbilden? Vilka är det som har insikter i vad som saknas, görs fel och vad som faktiskt behövs? Ta helt enkelt reda på vad projektmedlemmar och intressenter anser om målbild, avvikelser från plan och vilka brister planen och projektet har.

Förutom att detta ger en bild av vilka som är engagerade och kunniga inom projektets olika områden, utöver de nyckelpersoner som redan identifierats ovan, så bygger du också upp en mer detaljerad bild av projektets förmåga, förväntningarna på projektet och projektets status i förhållande till det.

I detta skede kan det också vara lämpligt att samla huvudintressenterna och låta var och en av dem ge sin bild av förväntningar och upplevda problem i syfte att etablera en mer ensad förståelse av vilka gemensamma utmaningar de befinner sig i. Har huvudintressenterna en spretig bild och bristande förståelse så kan man förutse både slitningar och ett potentiellt blame-game som inte kommer att göra uppgiften enklare.

• Är förväntningarna på projektet rimliga eller försöker man omfamna en för stor kaka på en och samma gång?
• Finns en tydlig målformulering som är förstådd och accepterad?
• Har projektet blivit något annat än vad som ursprungligen var avsikten (scope creep)? Vad kan prioriteras bort helt eller senareläggas?
• Har man vid projektets ursprungliga planering gjort en medveten prioritering? Det är inte ovanligt att man börjar med det enklaste och har lagt det svåraste och viktigaste för verksamheten sist. Hur borde fokus och prioritet se ut – både utifrån verksamhetens behov och vad som är effektivast utifrån utvecklingsperspektivet, så att det som är viktigast/absolut nödvändigt säkerställs?
• Saknas resurser i form av kompetens, mankraft, verktyg eller teknik?

Eller är det till och med så illa att projektet faktiskt saknar förutsättningar för att kunna lyckas? Det krävs i så fall mod att gå till beställare och styrgrupp med förslaget att lägga ner det egna projektet.

Börja med att diskutera dina ”findings” och tankar med uppdragsgivaren och beställarna. Hur reagerar och tänker de? Tänk på att det kan finnas heliga kor och en del prestige i vad som målats upp och som man från ledningshåll kanske behöver backa ifrån. Inte sällan har beställarna underskattat projektet vad gäller tid, deltagare eller finansiering. Det kan därför vara klokt att ta detta i en så liten grupp som möjligt kanske t.o.m. enskilt. Finns förutsättningar att göra nödvändiga förändringar (planändringar, scope-justering, tillföra saknad kompetens, förmåga och resurser)?

Som projektledare måste man våga tala om vad som krävs. Efter att vara överens på denna nivå så behövs motsvarande förankring med övriga intressenter på styrgruppsnivå. Dra gärna nytta av uppdragsgivare och beställare med det. Arbeta vidare med nyckelpersoner och resten av projektet och intressenterna.

Oavsett vilka åtgärder och förändringar som behöver göras så är det viktigt att du har ett tydligt mandat och uttalade befogenheter för det. Saknas det blir uppgiften svår eller kanske till och med omöjlig att lösa. Se till att ditt mandat är tydligt förankrat med uppdragsgivare, beställare och den övriga styrgruppen. Kanske behöver mandatet förankras på en högre nivå i företaget? Är det kanske så att sammansättningen av styrgruppen behöver förändras? Du vill inte ha en styrgrupp med en massa ja-sägare, du vill ha personer kan någonting och vågar säga någonting.

Initiera och genomför de förändringar som krävs. Uppdatera scope och plan. Överarbeta inte, tänk agilt och fokusera på det som är överblickbart och behöver göras närmast i tiden. Fokusera på att kommunicera, röja hinder och ha öronen mot marken. Se till att du har en öppen och transparent kommunikation. Tänk på att du behöver säkerställa en förankring – är alla beredda att vara med på den förändrade resan framåt? Om inte så måste du hitta en lösning på det. Tänk även ”dream-team” – har du full tillgång till de personer och kompetenser du behöver volym, finns ”hang-arounds”, etc? Det är nu du måste säkerställa att du har rätt individer med dig i arbetet framåt. Utnyttja det mandat du bör ha fått för att genomföra nödvändiga förändringar.

Som projektledare behöver man här tänka på nästa fas medan arbetet pågår i den aktuella fasen. Se till att upptäcka och röja hinder/förbereda inför nästa steg. Som exempel: Om utveckling pågår, tänka på acceptanstester (vem ska göra, utbildning för dem, kommer tillräcklig data vara konverterat, snabb kommunikation kring fel och rättningar osv osv).

Revidera och komplettera även projektets risklista. Vad är det nu som utgör relevanta och konkreta risker framåt? Identifiera och förebygg det som identifieras.

Nu är vi förhoppningsvis på väg i rätt riktning. Se till att de som skall utföra arbete ges förutsättningar och att de får fokus och arbetsro. Uppmuntra, stötta och fira framsteg. Var närvarande och tillgänglig. Finns det inte redan så skapa ett frekvent forum där projektmedlemmarna kan lyfta avvikelser, osäkerhet, problem och hinder. Arbeta aktivt för öppenhet, förtroende, samt en hjälpsam och stöttande attityd i projektgruppen. Se människorna bakom rollerna i projektet. I krisande projekt behöver vi få projektmedlemmarna att orka – att då kunna vädra sina tankar och få hjälp och stöd av de som sitter i samma båt underlättar enormt. En god och förtroendefull stämning och atmosfär i projektgruppen och hos projektets intressenter höjer engagemanget och produktiviteten. Eventuella konflikter måste hanteras och redas ut.

Se till att synliggöra framdrift, fira framsteg. Projektgruppen behöver känna att det går framåt och intressenterna behöver se framdrift.

Än är det inte över utan nya utmaningar som behöver hanteras kan dyka upp. Se därför till att det finns en tydlig prioritering och bra struktur för hur olika typer av beslut fattas. Ofta i ett havererat projekt har man inte riktigt fattat vikten av att ha en bra dialog med verksamheten eller inte alls lyckats att ha en dialog med verksamheten.

Ofta handlar projekt om nytt, förändrat eller utbytt systemstöd som skapar förutsättningar för, eller kräver, förändringar i verksamhetens sätt att arbeta, dess processer och rutiner.

I krisande projekt saknas nästan alltid en plan för förändringsledning för de som blir berörda av projektet. Man har ibland haft en utbildningsplan, men inget om hur man kommunicerar varför, vad som ska göras, hur och när. Ett tips kan vara att titta på exempelvis ADKAR-modellen. Här gäller det att ha koll på alla intressenter och hur man ska kommunicera med dem.

Som projektledare/förändringsledare kan man behöva coacha beställare/ansvarig chef/er i verksamheten att vara ”frontfiguren” för förändringen. Är det stora och genomgripande förändringar är det kanske någon i företagsledningen eller rent av VD som bör vara bärare av budskapet. Det blir sällan bra om man som projektledare försöker vara den som ska förankra, kommunicera och marknadsföra gentemot verksamheten.

Vid större förändringar i stora organisationer så är en möjlighet att gå via HR för att nå ut till alla chefer som i sin tur tar det till sina medarbetare. Andra metoder, t.ex. om det handlar om systeminföranden, är att arbeta genom ambassadörer eller superanvändare (train the trainers) som har i uppgift att stödja de olika organisationsdelarna och slutanvändarna. Goda erfarenheter finns av att sätta upp tillfälliga supportrum dit medarbetare kan gå för att få handfast hjälp. I större organisationer kan även verktyg som e-learning vara användbart.

Finns det någon plan för omläggning och införande? Utöver förändringsledning i verksamheten behöver det även på tekniksidan finnas/skapas förutsättningar för att genomföra förändringen, t.ex:

• Finns det någon plan för hur driftsättning ska gå till? Hur samverkar tekniska aktiviteter med aktiviteter som verksamheten behöver göra innan, som steg under eller efter driftsättningen?
• Migrering av data?
• Integrationer? Påverkas andra, internt eller externt, som behöver göra anpassningar och synkronisera förändringar? Hur ligger de till och är de med på banan med justerade planer?

Efter driftsättning av förändringen/det nya, hur långt sträcker sig projektets ansvar för att säkerställa initial drift, förvaltning och support till verksamhet/användare? Hur ska projektet kunna avslutas? Se till att det är tydligt när projektet är klart, speciellt om delar av det ursprungliga scopet har skurits bort eller prioriterats ner. Ofta finns en omfattande restlista och det kommer krav på en ”fas 2”. Hur ska det organiseras? Finns en förvaltningsorganisation, har förvaltningsobjekt definierats, hur ska överlämning dit i så fall gå till och har de acceptans för att ärva en troligen ganska omfattande restlista?